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Peut-on prévoir les résultats d’une négociation?

Cette question a fait l’objet d’un article récent dans le magazine Harvard Business Review (We Can Measure the Power of Charisma, janvier-février 2010). 

Comme l’indique cet article, la manière dont les choses sont dites compte au moins autant que ce qui est dit. La manière dont l’information est communiquée compte au moins autant que ce qui est dit. C’est ce que suggère l’exemple d’un champion comme R. Federer. Contrairement à ce qu’on pourrait penser, en matière de négociation, la rigidité n’est pas un atout. Bien au contraire, les résultats d’une négociation sont largement influencés par la manière dont l’on entre en relation avec ses interlocuteurs.

Si, durant une négociation salariale, votre n-1 a du plaisir à vous rencontrer, vous n’y serez probablement pas indifférent. Son plaisir vous rendra favorable à ses arguments. Le plaisir au travail se communique. 

De même, avant de parler en public, il est essentiel de prêter attention à votre état d’esprit.

Plus vous diffuserez de “signaux honnêtes”, qui témoignent de vos dispositions intérieures, plus votre auditoire sera réceptif.

C’est la raison pour laquelle Zerra définit la négociation comme la capacité de communiquer des informations de manière à créer un climat de confiance qui soit favorable au changement des opinions, des situations et des engagements. Un art dans lequel la manière compte autant que la forme.

A quoi puis-je comparer mon entreprise: à une machine ou à un organisme vivant ?, demande un article récent paru dans Inc.

Comparer l’entreprise à une machine n’est pas sans conséquences. C’est au contraire une “métaphore organisatrice” dont on s’extrait difficilement, dans la mesure où elle conditionne la perception du dirigeant ou du consultant. Pour parler de l’humain, on tendra à utiliser des expressions techniques telles que “processus”, “restructuration”, “contrôle interne”.

Ce n’est pas par hasard que le père du consulting, M. Marvin Bower (qui par ailleurs a fondé le cabinet McKinsey & Co), aie d’abord désigné les consultants de McKinsey comme des “ingénieurs” en organisation. En fondant le consulting, M. Bower aura pris pour point de vue celui de l’ingénieur qui conçoit une machine inerte, et qu’on dirige à son gré. Le monde de l’entreprise, contrairement à ce postulat, se comporte à l’inverse d’une machine. La preuve en est qu’en règle générale, il résiste âprement au changement.

Comparer l’entreprise à un organisme vivant représente un changement profond. Cette nouvelle métaphore nous force à prendre en compte l’humain dans l’entreprise, en commençant par la dynamique d’équipe.

Vos responsables, comment passent-ils leur temps?

En moyenne, les responsables ne passeraient que deux jours par semaine (40% du temps) avec leurs collaborateurs. Les trois jours restant (60% du temps) seraient consacrés à des réunions et à des tâches administratives. Ce résultat est tiré d’une étude de McKinsey. Peut-être ressemble-t-il aussi à ce qui peut s’observer dans votre entreprise.

Une seconde étude de McKinsey indique que la plupart des responsables ne passeraient qu’une matinée par semaine (10% du temps) à accompagner l’ensemble de leurs collaborateurs, afin d’améliorer leur efficacité personnelle et leur développement personnel.

Permettez-nous de transformer ces statistiques, pour vous suggérer une question qui nous semble importante :

Quel temps vos responsables ont-ils pour transmettre les objectifs de votre entreprise à leurs collaborateurs? 

Faute d’encadrer des employés, votre entreprise s’expose au risque de voir baisser sa productivité. Si le temps manque, peut-être y a-t-il une méthodologie managériale à développer afin d’optimiser le temps? Cette méthodologie représenterait un effet de levier.

La façon dont vos responsables passent leur temps est un indicateur de performance. Il peut s’agir d’un coaching d’équipe ou de la formation interne, souvent informelle. Le management, nous semble-t-il, représente une réelle opportunité de créer un climat de confiance, générateur de gains de performance. 

Pour plusieurs dirigeants, la transmission des objectifs représente une difficulté. En pratique, où réside cette difficulté?

Nous espérons que ce billet vous apportera des éclaircicements. Il s’inspire d’une étude du Corporate Leadership Council (The Business Case for Upskilling Managers at Performance Management, 2007).

La plupart des dirigeants, semble-t-il, éprouvent des difficultés à “faire le point” avec leurs collaborateurs, c’est-à-dire à : 

1. Mesurer (ou apprécier) la performance d’un collaborateur.
   De façon générale, il n’est pas facile d’évaluer le travail d’un collaborateur. Ceci peut s’expliquer de plusieurs manières: parfois, les standards de qualité et les normes de comportement sont méconnus; parfois même, ils n’ont pas été définis. Dans de telles situations, des outils de comparaison, permettant de comparer le travail d’un collaborateur à celui d’un autre, pourraient venir en aide au dirigeant.
2. Lui donner un retour (feedback).
   Entre des retours “positifs” et “négatifs”, il n’est pas toujours facile de savoir quel “message” faire passer. Il peut arrive qu’on se demande quel comportement encourager chez son collaborateur, notamment par méconnaissance des bonnes pratiques à adopter, ou parce que les processus d’entreprise n’ont pas été formalisés. Avec un retour neutre voir “bateau”, on s’exposera moins qu’avec un retour nuancé. Parfois, on évitera de dire la vérité en face, ce qui revient souvent à la dire à d’autres qu’au principal intéressé. Il arrive aussi qu’on se demande comment “construire” son retour, et “par quel bout le prendre”.
3. Apporter des corrections à son travail.
   Il serait particulièrement difficile de savoir comment s’y prendre pour améliorer une performance “suboptimale”. Parfois, on ne sait pas à quel moment intervenir. Bien souvent, on ignore comment s’y prendre pour reprendre le travail d’un collaborateur, y apporter des corrections, voir pour lui adresser un reproche.